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原腾讯soso总经理:好的管理者不管人

2017-06-19  来自: 搜狐 浏览次数:439

从担任腾讯soso总经理,到如今创立豪客互联,10多年的 互联网从业和管理经历,让我明白一点:好的管理,对于一 家公司非常重要,就像水 对鱼的意义一样。

管理,需要面对人,是一门社会性科学。既然是科学,就有规律,有方法。科学的 管理能为员工赋能,为企业创造溢价。

但有些时候,无论什 么级别的管理者,都或多 或少会陷入管理上的常识性陷阱。究其原因,是对管 理缺乏根本性的认识,导致出发点错位,管理出不来成效。

例如,有些团队管理者常说:“管理就 是要将人管理到位,使每个 岗位员工清楚职责,完成作业。”

这句话乍听没错,但多年的经验和学习告诉我,这话其实还有待商榷。

到底管 理追求的是什么?管理的对象是谁?管理的文化该如何?常识性 的管理错误是怎么发生的……对于这些问题,我想跟 大家谈谈我的理解。

1、管理追求的是什么?

管理这 门学科渊源已久,泰勒的科学管理理论,韦伯的组织管理理论,彼得·德鲁克 基于经验的成效管理等,都是在定义管理。但万变不离其宗,所有管 理理论都要为一个目标服务,那就是盈利。

管理的 根本是要创造利润,因此管 理所追求的是绩效,只对绩效负责,而绩效 又包含效益和效率两方面。单方面 创造效益和效率,没有太大价值,好比花100万成本获取10万效益,到底还是亏本买卖。

跟他人的交流中,我经常 被问到一个问题:“我的公 司应该建立怎样的组织架构,才是对的?”

这个问题,其实很难回答,因为在潜意识里,我觉得问题问得不对。

组织架 构是为了方便管理,管理是为了出绩效。互联网时代,随时可能大拐弯,公司需 要面对不同的环境和阶段,那就要有所调整,使得管理持续出绩效。

所以采 取什么组织架构,没有对错,只有适合与否。常见的 组织架构就有职能型、事业部型、扁平化型、网络式、矩阵式。

比较好 的办法是立足具体事项,规避人性弱点,同时还 可以提供发展平台。

记得参 观百胜物流仓库时,我观察 到现场每一个人,无一例 外都戴了头套和手套,这其实 就是管事的好例子。管理者 与其苦口婆心强调食品卫生观念,不如具 体到事项让员工感受。

同样,华为也是如此。华为员工有一张表,记录着当天事项,每完成 一件就对应打勾。比起教育效率至上,这样的 操作更具实操性。华为能 有今天的成绩离不开它细致的管理,踏踏实实,几十年没有动摇。

所以好的管理,对象不应该是人,而是具体的事。

不过也有这样的现象:具体的事,有的员工干得好,但态度不好;有的员工干得较差,但态度极好。这时候,管理者该怎么办?

部分管 理者会比较喜欢态度好的员工,这可能会有点风险,容易形 成关心态度而不以绩效为导向的风气。毕竟,能力才能产生绩效,态度只有转化为能力,才会产生绩效。

同样,品德与才干之间,才干更重要,只有在 升职与提拔时才应该优先考虑品德。前者要 确定价值取向是否与公司一致,后者要 确定是否能带领团队培养下属。彼得·德鲁克说过一句话:“管理者 本身的工作绩效依赖于许多人,而他必 须对这些人的工作绩效负责。”一个品 德有问题的管理者,理论上,很难对 他人的绩效负起责任。

但是在实际中,我们也 经常看到许多企业招人时,只关心学历、能力与工作经验,而提拔 时只关心管理经验、业绩和经历。对于这一点,也是需要重新考虑的。



3、管理如何分权?

管理者有一项职责,或者说权力,相当重要,那就是分配。分配包括三个方面:权力、责任与利益。只有不偏不倚,在界定 责任时适配利益与权力,管理效能才能发挥,人才才 能被真正培养起来。

经常有这样一种现象:管理者向下属分权,然后到决策时,下属又 要征求管理者的意见。分权的 标志应该是权力做了分配,分配者 就不再拥有这个权力。

  很多管 理者或没有意识,或享受权力,没有能做到真正分权,往往导致效率低下,最后要公司买单。

  我之前 就有过这样一个教训,印象深刻。

  那时,产品中 心负责人与一个客户联系,来回几次就是谈不下。后来,我和他直奔北京,对客户提的要求,我现场答应,立马就达成了合作。回来后,公司同事高兴庆祝,而我坐 在办公室里却开心不起来。

  “客户提 的要求并不过分,产品中 心负责人完全能答应,之前谈 不下是因为我没有放权,导致他没法做主,业务开展受阻,那我当 初设计这个岗位的初衷不就没用了么?”想通后,我叫他进办公室,并将权力100%分配给他。

  在这之后,我会时刻提醒自己:在管理上,要划定界限,尽量做到100%的分权,并适配责任与利益。

  另外,谈及权力,就必谈资源。权力是 调用资源的军令状,这其中 最重要就是人力和财力资源。不过里面有一个陷阱,管理者很容易掉进去。

  管理者 时常需要做计划,以制定目标,所以管 理者会将目标当做计划管理的对象。

  但是,计划管 理要解决的是目标和资源之间是否匹配的问题,目标只 是计划管理的基准,资源才 是计划管理的对象。毕竟,资源是 目标实现的保障和前提,一旦目标过大,资源无法支撑,要么是浪费了资源,要么就成了白日做梦。

  所以做计划,真正要 解剖的应该是资源。

  4、管理要 不要打造家文化?

  偶尔会 听到豪客互联的员工说:公司给 他一种家的感觉,很舒服。我会感到欣慰,因为员工有归属感;但也会感到忧虑,因为不够狼性。

  与其让豪客互联像家,我更希 望它像一支军队:格局清晰,目标明确,无所顾忌,共同抢滩,不拼尽 最后一颗子弹不缴械。

  现实管理中,有些管 理者会刻意营造家文化,显然,这是因 为归属感的问题。

  宗族社会的时候,家除了感情寄托,还是功能性组织,交通、医疗、教育、人身安全……无所不包。家,除了情感归属,还有绩效要求。

  但现在,社会服 务取代了家庭功能。虽然都是组织,维系一个家庭靠情感,维系一个公司靠绩效,内核完全不一样。公司,更具功能性与目的性,权责分明,对执行要求更高,家文化是驾驭不了的。

  归属感的来源归因,不能停 留在上下属或同事关系,而要来自成就感,来自成长,来自制度,来自氛围……因此比 起刻意营造家文化,完善制度、提供平台、创造绩效更为重要。

  管理是一门科学,要解决 的是公司绩效的问题。

  所以,管理者最重要的事,是要围 绕核心业务调整架构,使组织 与个人发挥效率,进而产生效益。管理者 千万不能怕做调整,每一次的破碎,对于公司,都是重 建更好状态的机会。


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